Estudo de Caso: Renault Dauphine e Gordini, um erro de posicionamento

Hoje gostaria de comentar sobre o caso do Renault Dauphine e do Renault Gordini, dois produtos distintos que representam um exemplo clássico de como a imagem de um produto pode ser comprometida por falhas na percepção pública, na gestão de marca e na coerência entre posicionamento, promessa e desempenho real, muitas vezes, de forma permanente.

Para quem não conhece a história desses veículos, o Dauphine era um automóvel do segmento C, criado pela Renault em 1956 e fabricado no Brasil sob licença pela Willys-Overland do Brasil, entre 1959 e 1968. O modelo foi projetado pelo engenheiro Fernand Picard para oferecer ao consumidor uma alternativa ao já envelhecido Renault 4CV e para concorrer diretamente com o Fusca da Volkswagen .
Nos Estados Unidos, o Dauphine chegou a ter um sucesso inicial surpreendente: em 1957, foram vendidas cerca de 28 mil unidades, e em setembro de 1959 chegou a superar o Fusca em vendas, atingindo brevemente o propósito. Ainda assim, a Renault enfrentava sérias dificuldades para estabelecer uma rede sólida de revendedores e assistência técnica no vasto território americano. Além disso, a indústria local reagiu, e diversas montadoras norte-americanas passaram a importar veículos compactos de suas subsidiárias europeias, desencadeando uma guerra de preços que resultou em uma crise setorial e afetou diretamente as vendas da Renault nos EUA. Desde o principio, um bom produto, mas com certas dificuldades.

O fracasso no Brasil

No Brasil, onde o problema de imagem realmente se consolidou, o Dauphine foi o primeiro automóvel de passeio fabricado pela Willys-Overland, que até então produzia apenas os utilitários Rural Willys e Jeep Willys. O carro se popularizou rapidamente, sendo divulgado como um veículo moderno e confortável. Um de seus maiores destaques era a suspensão independente Aerostable, com bolsas de borracha cheias de ar que enrijeciam conforme a carga do veículo.

Entretanto, essa suspensão, projetada para as estradas europeias, apresentou uma série de problemas nas precárias rodovias brasileiras da época. A fragilidade do sistema resultou em frequentes quebras e acidentes, comprometendo rapidamente a reputação do modelo.
Assim, um produto inicialmente promissor, promovido como resistente e inovador, mostrou-se inadequado para as condições reais do mercado brasileiro. É importante destacar que o meio de uso do produto também é uma condição de mercado a ser considerado na elaboração de um produto e até mesmo de uma campanha de marketing, e o fracasso em adaptar-se a ele pode ser fatal. O sucesso inicial, portanto, foi rapidamente seguido por uma crise de imagem sem precedentes: o Dauphine simplesmente não estava preparado para o Brasil e todas as campanhas omitiam isso, apresentando para o consumidor um infeliz contraste na expectativa versus realidade.

A cultura popular tratou de selar o destino do carro. Na época, havia uma marca de leite em pó chamada Glória, cujo slogan era “Desmancha sem bater”, em alusão à sua fácil dissolução. Com o tempo, o slogan passou a ser ironicamente aplicado ao Dauphine: “Renault Dauphine: desmancha sem bater.”

Devido à facilidade com que o carro capotava, também o público brasileiro zombeteiramente rebatizou a “suspensão Aerostable” de “Aerocapotable”. Os apelidos pegaram e o dano estava feito!
Mesmo com tentativas de atualização, melhorias de motorização, conforto e acabamento, a imagem estava irremediavelmente manchada.

Em 1965, o Dauphine saiu de linha. A Renault precisava de uma solução e a resposta foi o lançamento de um modelo “aprimorado”, que seria batizado de Gordini.

O Renault Gordini, lançado em 1962, era o sucessor natural do Dauphine, mas com mecânica e desempenho muito mais refinados. Embora mantivesse a mesma carroceria, possuía reforços estruturais, motor com 845 cm³, novos comandos de válvulas, carburador, coletores e maior taxa de compressão, resultando em ganho de potência. O câmbio agora tinha quatro marchas, e a publicidade o promovia com o slogan “40 HP de emoção”, embora a potência líquida fosse de cerca de 32 cv.
Do ponto de vista técnico, o carro era, de fato, superior. Contudo, do ponto de vista mercadológico, o desastre se repetiu.

Aqui começa o ponto que mais interessa neste caso: lançar o Gordini (um novo produto) para suceder o Dauphine, sendo o Gordini uma versão melhorada daquele, aparentemente deveria salvar a imagem da marca. No entanto, para a surpresa da Renault, não adiantou! Na verdade, o Gordini apenas pavimentou a confusão. A boa crítica não o livrou do incômodo apelido dado pelo povo, emprestado da campanha publicitária do leite em pó Glória e que já havia sido associado ao Dauphine: “Desmancha sem bater.” O Gordini, mal tendo sido lançado e tido a oportunidade de mostrar seus diferenciais, já estava condenado pelo público.

Um produto tecnicamente bom nunca teve a chance de provar seus diferenciais, pois foi contaminado pela imagem negativa de seu antecessor.

As causas do problema

Foi um desastre de imagem, e creio que podemos dizer que houve uma série de motivos, a começar pelo chamado de “efeito halo”. Este fenômeno é um viés cognitivo em que a impressão geral que temos sobre uma pessoa, marca ou objeto influencia nossas percepções sobre suas características específicas, mesmo que essas características não estejam relacionadas. Isso significa que uma única característica positiva ou negativa (como beleza ou rusticidade) pode levar a uma generalização de outras qualidades, sejam respectivamente positivas ou não.

Como o Dauphine tinha características negativas muito fortes, para o marketing da Renault, esse efeito descreve como uma experiência ruim em um produto específico contamina a percepção sobre toda a marca. A partir do momento em que o Dauphine fracassou, qualquer carro da Renault naturalmente seria visto com desconfiança. Tudo piorou quando outro carro, com uma mecânica melhorada, foi promovido abertamente como o seu sucessor, inclusive com uma aparência muito semelhante.

O Gordini é um infeliz exemplo de produto que nasceu fadado ao fracasso por um erro de posicionamento, que fez com o que consumidor entendesse que era um Dauphine disfarçado.

Observamos que, enquanto o Dauphine fracassou pelas condições do produto, o Gordini fracassou apenas porque sofreu com o dano à imagem de seu antecessor. O consumidor já via o nome “Dauphine” como sinônimo de fragilidade. Mesmo com as melhorias, o efeito halo continuou a agir: a percepção ruim sobre o modelo original contaminou todas as variações subsequentes.

Por que isso foi um erro de posicionamento?

Segundo Al Ries, o posicionamento não é algo que o marketing faz com o produto, mas sim algo que ele faz na mente do consumidor. Essa é a essência do conceito que ele e Jack Trout desenvolveram e popularizaram no livro “Positioning: The Battle for Your Mind” (1981).

É algo extremamente relativo, pois o posicionamento consiste em trabalhar uma imagem na mente do público-alvo, em relação a algo que já esteja presente nessa mente. É evidente que inserir uma ideia totalmente nova na mente do consumidor não é simples; contudo, posicionar um produto em relação a algo que o consumidor já conhece é consideravelmente mais fácil. Segundo Al Ries, a mente humana é como um arquivo organizado em categorias mentais. Quando o consumidor pensa em um produto, ele automaticamente acessa essa “gaveta mental” e encontra as marcas ou conceitos que já conhece.

Por isso, para ser eficaz, o novo posicionamento precisa se conectar com algo que já está lá dentro, um conceito conhecido, e, então, diferenciar-se dele de maneira competitiva e positiva. Um exemplo citado por Al Ries é o do refrigerante americano 7-Up. Buscando popularidade nos EUA, onde os principais refrigerantes do mercado são à base de cola, como a Coca-Cola e a Pepsi, a 7-Up lançou uma campanha que dizia: “Experimente 7-Up, o refrigerante que não é cola!” Ao associar o produto àquilo que já estava na mente do potencial cliente, a posição “não é cola” firmou a 7-Up como alternativa para quem não queria nem Coca nem Pepsi. Algo semelhante foi feito com a rádio americana WLKW. Quando a McCormick
Communications assumiu a publicidade da WLKW, estação de rádio que só tocava música instrumental e uma das muitas que participavam do mercado de Providence (Rhode Island), elaborou uma campanha de posicionamento que a tornou a número um. O tema da campanha: tema: WLKW, a estação
que não toca rock.

A lógica convencional diz que o conceito deve ser encontrado dentro de si mesmo ou do produto. Não é verdade. O que se deve fazer é olhar dentro da mente do consumidor. Você não encontrará uma ideia como “não é cola” dentro de uma lata de 7-Up; você a encontrará dentro da cabeça de quem bebe refrigerantes à base de cola.

Assim, o Gordini, sendo um produto melhorado, não deveria ter sido diretamente associado ao Dauphine. O Gordini deveria ter se conectado a outro conceito na mente do consumidor e evitado a associação direta ao que já estava contaminado.

Se você tenta posicionar seu produto em relação a algo que ocupa um espaço negativo na mente do consumidor, ele precisa ser claramente diferente (ou seja, oposto) àquilo com o que está sendo associado, para que possa ser visto sob um contraste positivo x negativo: sendo o positivo o seu produto, e o negativo a associação com algo malvisto. Caso contrário, o próprio produto poderá ser afetado negativamente por essa conexão. Foi o que aconteceu com o Gordini, que, nas suas condições, não deveria ter sido associado ao Dauphine.

A Renault deveria ter promovido o Gordini como um produto totalmente novo, investido em uma aparência diferente, deixado a poeira abaixar e, então, investido pesado em marketing. Deveria tê-lo posicionado como um veículo novo no mercado, e, por meio das ações de publicidade e posicionamento, admitir que o Dauphine não havia sido tão bom no Brasil. Obviamente, a Renault não fez isso e insistiu em associar seu novo produto como sucessor, e não como oposto, ao Dauphine. Fracassou no posicionamento.

Ao invés disso, o que a Renault fez?

O que foi feito é que, para promover e tentar salvar uma última vez o conjunto Renault Dauphine-Gordini, o jornalista e publicitário Mauro Salles propôs um desafio de resistência para o carro. Com a aprovação de William Max Pearce, presidente da Willys, o Autódromo de Interlagos foi preparado. Um veículo da marca, escolhido aleatoriamente na linha de produção e sem qualquer preparo especial, foi selecionado para percorrer, dentro do autódromo, a marca de 50 mil quilômetros em menos de um mês.

Paul Massonet, representante da Federação Internacional do Automóvel, foi convocado para homologar a marca, e a prova de resistência foi iniciada em 26 de outubro de 1964. Para a tarefa, os pilotos Bird Clemente, Luiz Pereira Bueno, José Carlos Pace, Chiquinho Lameirão, Wilson Fittipaldi Júnior, Carol Figueiredo, Geraldo Meirelles, Luís Antônio Greco (chefe da escuderia), além dos convidados Vladimir Costa, Danilo de Lemos e Vitório Andreatta, foram escolhidos para o desafio.

No oitavo dia, ocorreu um acidente, quando Bird Clemente entrou rápido demais na “Curva 3” e capotou. O carro rolou e parou sobre as quatro rodas. Depois de desvirado, desamassado e sem para-brisa (a partir deste momento, os pilotos só usaram capacetes com viseiras), a prova continuou, o que surpreendeu o público que acompanhava e chamou atenção da mídia. A cada reabastecimento, ocorria a troca de piloto. Após 22 dias, em 17 de novembro, a Willys deu a maratona por terminada.

A situação trouxe viabilidade para a marca, porém o carro, ao invés de repercutir entre o público como forte e resistente, apenas foi batizado pelo público como “Teimoso”, no mesmo sentido de “vaso ruim não quebra”. A imagem do produto não melhorou!

Houve ainda mais um esforço de marketing pela Renault: como homenagem, a empresa lançou uma versão, em 1965, denominada justamente Teimoso. Tratava-se de um modelo extremamente simples, feito para obter benefícios fiscais e financiamento por parte do governo, uma espécie de veículo popular. E, para alcançar esse resultado um tanto “despojado”, o fabricante não teve escrúpulos: cortou os cromados, calotas, marcadores de combustível e temperatura, retrovisor externo, limpador de para-brisa do lado direito e até as lanternas traseiras.

Nada, porém, pode salvar o que já está condenado, uma vez que uma condenação já é uma sentença, e dá-se por encerrado um julgamento quando a sentença é dada. O Renault Dauphine-Gordini já estava julgado, sentenciado e condenado há muito tempo antes disso, e nada pôde salvá-lo.

Essa demonstração no Autódromo de Interlagos chamou atenção, mas, depois da prova, o veículo simplesmente desapareceu.

O que aprendemos então com essa situação?

A Imagem é fundamental para qualquer produto, quer seja um carro, quer seja outro bem físico, quer seja uma cidade ou até mesmo uma pessoa. A imagem é a percepção que um grupo de indivíduos tem sobre algo ou alguém. Se essa percepção for manchada por qualquer deslize, a imagem torna-se negativa. Se a imagem tornar-se negativa, é necessário reverter rapidamente a situação minimizando o deslize ou trazendo foco a uma qualidade positiva que distraia a visão pública daquele erro.

Porém, se a percepção negativa se consolidar, nada poderá salvar, nem mesmo elaboradas ações de marketing ou visibilidade midiática. Se você for uma companhia, a única alternativa pode ser desenvolver um produto novo, porém isso gera gastos.

Vejam só: lançar outro produto para substituir um produto que tinha imagem ruim, como o Gordini que veio substituir o Dauphine, poderia ter sido uma iniciativa bem-sucedida para salvar a marca, pois o Dauphine já estava com uma imagem negativa consolidada. Porém, ter associado o Gordini ao Dauphine, quer seja através da propaganda ou da própria aparência do veículo (pois os produtos também são percebidos pelo aspecto visual, e a aparência física influencia também a imagem, uma vez que é um ponto de contato e formação de opinião), foi prejudicial.

Nem mesmo uma elaborada ação de marketing, como a prova de resistência em Interlagos, pôde salvá-lo, pois a percepção do produto já era tão negativa que a sua resistência, embora comprovada, foi percebida pelo público como algo jocoso ou irônico. E realmente dizemos: “vaso ruim não quebra”, bem como o “teimoso” do Gordini também não…

Nada mudou!

A lição de posicionamento é: todo posicionamento necessita de uma associação; porém, se você tentar associar um produto bom a outro negativo, certifique-se de que o bom não poderá ser percebido da mesma maneira que o negativo e se esforce para garantir um contraste. Caso contrário, você estará condenando a imagem do seu produto de maneira que nem mesmo uma ação de marketing elaborada poderá salvar.